提示点击上方蓝字订阅↑为企业成长贡献力量~

编者按

本周推荐的诗跟一个案例有关。

新东方，是和君对教育公司做战略咨询的第一个案例，开启了中国教育公司赴美上市的先河。俞敏洪曾点评说：这个案例可以成为关于新东方的历史性文献，既有战略高度，又有哲学高度。

和君集团董事长王明夫当年在写新东方案例时，用了二首诗开头。对照着读这二首诗，总让人怀念一个时代和那个时代的知识青年的精神苦难与成长。

每周诗选，本周就选登这二首诗，请大家结合案例来读！

SPRING面朝大海，春暖花开 （海子）

从明天起，做一个幸福的人

喂马，劈柴，周游世界

从明天起，关心粮食和蔬菜

我有一所房子，面向大海，春暖花开

从明天起，和每一个亲人通信

告诉她们我的幸福

那幸福的闪电告诉我的

我将告诉每一个人

给每一条河流每一座山取一个温暖的名字

陌生人，我也为你祝福

愿你有一个灿烂的前程

愿你有情人终成眷属

愿你在尘世获得幸福

我只愿

面朝大海，春暖花开

SPRING一只蚂蚁 （俞敏洪）

一只小蚂蚁

在地上爬，在地上爬

太阳升起来了

太阳下山了

一只小蚂蚁

在地上爬，在地上爬

老人远看，望着啥

看夕阳西下了

看一只小蚂蚁在地上爬

眼泪静静地流，静静地流

一只小蚂蚁

在地上爬，在地上爬

案例

新东方的战略转型与组织再造

—— 产业为本 战略为势 创新为魂 金融为器 ——

本案例的写作，以一个咨询师（观察家和阶段性参与者）的视角，白描一段俞敏洪在这条“凤凰涅磐”道路上的故事碎片。

一、背景：俞敏洪和他创办的新东方学校

1991年，28岁的北大英语系青年教师俞敏洪辞职下海，先是在妻子的协助下开办英语培训班，收取相应的培训费以谋生。

而后则注册成立正式的民办学校――北京新东方学校，向学员提供各种类型的英语培训课程，学员交纳的学费构成为经营收入的来源。

从早年白手起家干起，筚路蓝缕、艰苦卓绝，一路过来，业务日益红火和成势。

至2000年前后，新东方学校已经成为中国民营教育的最具影响力品牌之一。其时，新东方的经营概况可以简略描述为：

1、简单明了的商业模式：办班――招生――收费

办班的课程主要是各种英语考试，尤以TOEFL、GRE、GMAT、ISLE等出国留学的英语应试课程为重心。一步步地，新东方的课程，覆盖了外语听说读写的各个方面，风靡高校。

2、“超女”般的品牌魅力

新东方的校风和课堂弥漫着魔力，吸引着大量的学生着迷。一本书上这样描述：“许多学生不远千里来新东方，不是为了学习，而是为了瞻仰俞敏洪、徐小平、王强……等等老师的风采，感受新东方的气氛。

在许多学生眼里，新东方一些老师与电影明星、体育明星有着等量齐观的地位和魅力。如此多的老师被学生崇拜，实乃旷古未有之奇迹。”

3、潮水般的增长趋势

1999年，新东方学校一年培训学生10万人次，2000年15万人次，2001年25万人次，预计2002年35万人次，未来的增长还将继续加速。

大作家卢跃刚在采访新东方后惊叹：“35万什么概念？九个满员集团军。吓死人！”

二、乱局与危机：需要解决的问题

在新东方喧腾和繁荣景象的下面，潜伏的是致命的管理乱局和危机。

其时新东方的总体格局是：大牌子底下的一群个体户，各显神通。新东方牌子下面聚合了一批心高气盛、才华横溢的能人，而且他们大多都是有着狂放气质的北大骄子。

他们依据“分封割据、收入提成”的方式各自把持一块业务，有的把持了TOEFL和GRE，有的把持了雅思或GMAT，有的把持了英语口语和会话，有的把持了英语写作，有的把持了出国留学咨询……

各个能人各显神通，各自在自己把持的领地上经营和收利，同时也以各自的才华和营业共同支撑起新东方的品牌影响力和总体业务规模。

这种模式的实质是分封聚众，谁耕种谁收获，激励非常到位，一批能人因此而啸聚新东方。

正是依靠这一模式，新东方迅速崛起，风靡于世。然而，各路“诸侯”自种自收、各自为战的这种局面，走到2000年，已经难以为继。

首先是“领地”有肥瘠，据守贫瘠领地的人想方设法染指和入侵肥沃的领地；而据守肥沃领地的人，则想方设法防范、阻止和抗议入侵者，由此引发的纷争、指责和相互攻击，几无宁日。

其次是在自种自收的体制下，大家都先顾自己收益的最大化和落袋为安，而把新东方整体的品牌信誉置后考虑。滥用和“搭便车”新东方品牌的现象呈失控趋势。

举个例子说，TOEFL班的市场规模大、盈利水平高，于是大家都想办TOEFL班。原来主持TOEFL的人，肯定反对别人染指。想进入的人，则肯定设法进入。如果大家一轰而上都办TOEFL班，那么良莠不齐的办班质量必定影响新东方TOEFL班的品牌信誉，最终危及大家的TOEFL生源。如果不让谁办TOEFL班，那么凭什么只许你办而不许我办呢？

就围绕类似这样的问题，新东方内部展开了无休止的争论、指责和明争暗斗，利益上的冲突演变成意见和行为上的不可调和，然后是一步步升级为相互之间道德上的谩骂和人格上的攻击，最终演变成了一场局面失控的混战甚至是全面混乱。

至此，新东方分封割据、收入分成的格局陷入了全面危机，合作崩裂、局毁人散一触即发。

如何化解治理危机、走出混乱局面、重建管理秩序，成为新东方生存还是死亡的燃眉之急！

三、分析与诊断：以管理咨询的眼光

就在上述背景下，和君咨询于2000年春季受聘为新东方的管理顾问。和君咨询从管理咨询的角度对局势的基本诊断是：

1、业务模式和利益机制是核心症结

各个关键人物“自种自收、分灶吃饭”的业务模式和利益机制，是矛盾和冲突的核心症结。重新构建业务模式和利益机制，是集体走出危机的基础命题。

2、组织体系是危机爆发的直接原因

缺乏统一的、能够惠及并约束全员的组织功能体系，是危机爆发的直接原因。发育出统一的市场营销和品牌管理功能、产品研发功能、质量测评和控制功能、人力资源开发功能、后勤保障功能等等，是新东方能否走向未来的关键。

四、估值50亿元：以投资银行的眼光

随着对新东方了解的不断加深，和君咨询师对新东方的商业价值有了全新的发现。几个现象：

1、线下用户流量巨大

一年20几万人次的人流量，导致新东方后勤方面卖盒饭都一年能挣几十万元，新东方门口卖烤山芋和卖盗版碟的小商贩都盈利颇丰。

2、教辅教材销量甚好

新东方的教材教辅和音像制品销量甚大，在新东方简陋大厅内的一个小书店，一年营业额都可达到几百万元的规模。某出版社2000年度占大头的码洋都是与新东方有关的书籍和音像作品。

3、周边房租能够上涨

广州、上海的新东方分校开张，周边的房租和商铺全面提价，连附近饮食摊位卖的馄饨包子都涨价。

4、生活圈层都在靠拢

办理汇款的邮局、换外汇的银行或黄牛、做快餐的麦当劳肯德基等，纷纷盯上和靠拢新东方。

5、网站流量教育之最

新东方的网站，登陆的人流量非常大，堪称中国学校和公司网站之最。

透过上述现象，和君咨询敏感地意识到，新东方的商业价值，应该不止于是“办班－收费”的学费来源，它或迟或早还可开发出基于人流的一系列商业模式，演绎成为当时资本界上炙手可热的新经济主题。

比如说长沙环球雅思培训学费要多少，它可能衍生出后勤商业、人才服务、门户网站、图书出版、商业物业、教育房地产、文具玩具甚至卡通形象等等领域的商业模式。

无疑，这些基于人流的商业模式，将是新东方或现实的或未来的商业价值的重要开发方向。

站在这个角度来理解，新东方在学员人流方面潮水般的增长过程，实质上就是新东方商业能量聚合与蓄积的过程。

如此看来，新东方有着这样的特点：传统的培训收费和后勤商业能够确保资本收益的安全边际，而基于人流的新经济商业模式则提供了充分的成长潜力和想象空间。

假定新东方是一个公司，那么这样的一个公司该值多少钱呢？

新东方学员可望达到35万人次/年，经过和君咨询的谨慎测算，如果新东方做好人才分工和提高管理效率，可望从每一学员人次中赚取250-300元的净利润，那么公司的年净利润额将可达到1亿元左右。

假定新东方上市，综合考虑其品牌影响力、行业情况、增长趋势和未来的商业潜力，市盈率该能达到50倍左右。由此推断，新东方应该值50亿元。

如果抽象掉复杂和烦琐的人头盈利量测算和多少有些“微妙而武断”的市盈率定位，那么这个估值过程可以表达为如下这样一个傻瓜测算：

新东方价值＝（35万人次×250-300元利润/人次）×50倍市盈率＝50亿元。

新东方值50亿元，创业元老或关键人物如果变身为公司股东，谁都可以变成亿万富翁！

和君咨询的这个论断，对所有新东方人来说，是震撼性的和激动人心的，同时也是疑惑不解的和将信将疑的。那时候的新东方，是一个即将散架的乱摊子。有业界人士笑话说：和君咨询真敢胡说八道，新东方也值50亿元？一群教书匠刚挣了点小钱就奢望成为亿万富翁，做梦！

和君咨询抛出的这个50亿元的“大饼”，逆转性地让新东方乱局中的所有事主改变了看待利益大小的口径和视角。

他们之间一直以来纠缠不息的眼前利益纷争，陡然变小，甚至可以忽略不计或不足挂齿。人们开始审视自己的真正利益所在，开始考虑如何寻求妥协和保持合作以求那份真正利益的到来。

五、面对公司政治：义与利的平衡木

新东方进入乱局和走出危机的整个过程，一直纠缠着复杂和痛苦的人际漩涡和公司政治，剪不断、理还乱。

其中的关键事主是新东方“三巨头”――校长俞敏洪、副校长徐小平和王强。

王强是俞敏洪北大时候的同班同学，徐小平是俞敏洪1980年代北大念书期间的青年老师。三人在北大时候就相知相熟。后来徐、王留学北美，分别在加拿大和美国安家立业。

1995年，国内创业将近5年而且初成气候的俞敏洪专飞北美长沙环球雅思培训学费要多少，以机会、梦想和激情力邀徐、王回国加盟新东方，同追二个梦想，共创一番伟业。二个梦想和一番伟业是：发财梦和哈佛梦――为国家和民族的未来办成一所象哈佛那样的私立大学！徐小平、王强毅然放弃北美生活，义无反顾地回国投身到了新东方的事业。

从此，以俞敏洪为头马、以徐小平王强为其余二马的新东方“三驾马车”齐拉共跑，带领新东方走出了一段狂奔突进的崛起和欢歌岁月，公元1995－1999年！

时间走到2000年前后，大家共事的蜜月期和高潮期永远地结束了。

新东方已然做大了，但“新东方是谁的”一直没有解决。“民办公有”的新东方学校产权状况，象是一个挥之不去的阴影笼罩着新东方的创业功臣们。俞敏洪及其家族成员一直把持着新东方的关键部位，行使着这样那样的肥缺分配和管理权力，但在“收入提成、分灶吃饭”的利益模式下，有谁能够放心和相信俞敏洪的管理地位和权力不会夹带自利企图呢？各路诸侯渐次壮大，互相攻伐，侵染领地，争夺地盘，灵魂人物兼管理者俞敏洪顾头难顾尾，使出浑身解数化解是非纷争、平衡各方利益，但每每是吃力不讨好，安抚了这个、得罪了那个。三番五次下来，俞敏洪的管理权威和公信度受到全面挑战。

一个集体，一群人，权威既失，秩序大乱；公信迷失，人心离散。先是说理，后是争论，再后是指责每周一诗 + 案例：新东方的战略转型与组织再造，再后来是谩骂和哭闹，再再后来则是下台的下台，辞职的辞职，栽赃的栽赃，告状的告状，跳槽的跳槽，另起炉灶的另起炉灶……

大作家卢跃刚在关于新东方的报告文学《东方马车》中这样描述：“新东方团队迷茫、困惑、痛苦，失去了方向，陷入了互相猜忌、怀疑、批判、攻击的信任危机之中。内耗多于建设，利益抛弃友情，情绪覆盖理智，遍体鳞伤，概莫能免”。

直至最后，无论是争权夺利，还是人身攻击，都白热化到了无所不用其极的地步。恶性的公司政治肆无忌惮地全面爆炸，新东方风雨飘摇，眼看着就要局毁人散、灰飞烟灭！

事情到了这个时候，二个梦想和一番伟业哪里去了，没人关心！

在新东方的管理乱局和政治危机中，和君咨询因“专家”身份而一度成为了新东方各派人士共同指望的对象，俞敏洪、徐小平、王强……，都希望和君咨询能够主持公道、评判是非、斡旋关系、说服异己，最终给出科学合理、行之有效的解决方案。他们之间连吵架、骂仗和人格攻击，都会在和君咨询的会议室里展开。

面对这样的局面，作为专业机构的和君咨询，一旦失去应有的操守和把持，后果不堪设想。

此时，二个梦想和一番伟业，象一盏明灯照亮了和君方面主事人王明夫的咨询角色，成为了王明夫在整个过程的各种场合中表明态度、发表观点、斡旋关系、引导事态、提出主张、勾画方案的基础立场和道义底线。新东方要走出乱局，三点是关键：

首先，大家必须确立起看待问题的正确立场和态度。

通过历史分析大家可以看清楚：乱局是在新东方长大的过程中一步步地形成的；问题的出现是历史上“分封聚众、坐地分银”模式的必然结果，而与谁谁谁的道德和人格无关。

管理的问题，需要依据事实和逻辑，通过理性的和客观的管理方案来解决，而不能转向了道德和人格，人为地把问题复杂化、人格化和微妙化。

大家放弃道德怀疑和人格攻击，重新建立信任关系，回到客观地看待问题的立场中来，是解决问题的首要前提。

其次，从“义”方面重新燃烧起新东方事业的理想主义光芒。

新东方人多是北大骄子，是读书人，大多有着“指点江山、激扬文字、粪土万户侯”的精神气质。《孟子》曰：“士何事？尚志！”《礼记》曰：“士不可不弘毅！”1995年底，徐小平问俞敏洪：“你现在有钱有事业，还有什么问题？”俞敏洪思忖片刻说：“还缺点崇高感！”

现如今，新东方人围绕一己利益扭打混战、纠缠计较、精神疲惫、形容枯槁，浩然之气尽失，二个梦想和一番伟业不翼而飞，我们志在哪里，谈何弘毅？志不立，毅不弘，崇高感从何谈起？真是应了朱子的那句话：“志不立，则一齐放倒了！”英国人为他们的牛津大学和剑桥大学而自豪和自信，他们有个说法：“只要牛津剑桥还在，英格兰民族就不会没落”。

今天，我们的国人还值得因为哪所大学的精神而自豪和自信呢？在中国的现时代，独立、自由、深厚、沉雄的大学精神急待复兴，办成一个哈佛式的中国私立大学，是国家和民族的时代召唤。

传统体制下的中国大学已经步履沉重甚至积重难返，中国的教育事业需要有着新理念、新精神、新体制的新东方。造就一个哈佛式的中国私立大学的梦想，不能丢。我们读书人，一生何求？岂可因私利而忘大义、贻笑于世人！

再次，从“利”方面描绘未来新东方的价值。

《史记》曰：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往！”新东方人，大利何在？摆事实、讲道理、搞测算，新东方价值可望达到50亿元，只要合作维持、群策群力，迟早有一天，诸位皆可身价晋亿。

这是大家共同的大利所在，散伙且慢。很显然，当前的形势与我们的任务是：清零历史，捐弃前嫌，求大同存小异，面向未来，取大利、弘大义，共同为实现50亿的发财梦而并肩奋斗！

六、解决方案：五年战略规划和工作思路

基于上述理解，新东方的五年战略规划或曰五年工作计划，其解决方案要点应该如下：

1、在“学校的旁边”构建一个规范的公司化运作主体，注册成立新东方公司。

新东方学校是依照教育行政法规注册成立的民办学校，根据有关规定，学校享受免税待遇但终极产权“民办公有”，产权属于国家，不适合作为“公司”来运作，尤其是无法作为资本运作的合格主体。

新东方要走向真正的产业化，第一要做的是依据《公司法》的要求注册成立一家产权清晰、符合现代企业制度的要求、完全市场化生存的公司。让学校的创业元老和关键人物成为公司股东，大家的利益在产权层面上捆绑在一起。在具体运营上，则“做虚学校、做实公司”，学校维持品牌，公司做实经营。

2、创新和明确股东（创业元老和关键人物）的盈利模式，追求企业价值最大化，直取50亿元目标。

长期以来，新东方创业元老和关键人物的盈利模式是：把持一块业务，办班――收费――分钱，各自吹糠见米、坐地分银、落袋为安。新模式的要求是：大家放弃“吹糠见米、落袋为安”式的个体户收益模式，依据对经营发展的贡献度和重要程度分享股权，通过股权增值来实现股东收益的最大化。

测算显示，如果大家能够积极配合，新模式能够成功运行，那么新东方做出1亿元的利润、50亿元的企业价值，将在5年内可以期待。届时，新东方股东（创业元老和关键人物）可望臻达的财富身价，是坐地分银50年时间都无法企及的。

3、根据资本增值最大化的要求来进行整体布局、资源调配和工作分工。

将个人能力和资源纳入到公司的组织功能体系之中，各就各位地扮演自己的角色和发挥自己的岗位职能。

原来，新东方是“分封割据、自种自收”的格局，各路诸侯自立山头，较少大局观和协同性，各自依据自己的利益最大化来调配资源和安排业务，较少关心组织的整体命运和前途，大家都倾向于品牌“搭便车”和大树底下乘凉。

新模式通过产权纽带和盈利模式变革把大家的利益捆绑成了一体化，这就为打破山头主义和自留地赢得了基础和契机。企业价值最大化成为了大家的共同利益，并以此为依据来进行工作分工、整体布局和资源统一调配。

4、彻底变革“分封割据、自种自收”的运营模式，建立现代法人治理结构，发育和建设统一的、能够惠及和约束全员的组织功能体系。

在原来的格局下，新东方是大牌子下的一群个体户，各自为政、各自为战，没有统一的、能够惠及和约束全员的组织功能体系。比如说，在研发方面，没有统一的和清晰的课程设计理念，各路诸侯依据自己的感觉推出课程，课程质量良莠不齐。在营销方面，谁办班就谁贴海报谁做广告，没有统一的营销部门和市场推广功能。在生产管理方面，没有统一的课程质量评价体系，谁办班谁组织教学。甚至直至2000年，新东方都还没有统一的财务部门和财务管理，连收支和结算都各自为政，财务隐患随时都可能引发系统风险。

如果不改变这种局面，新东方注定没有未来，客户（学员）越多长沙环球雅思培训学费要多少，业务规模越大，混乱就越甚，风险就越大，品牌信誉就越难保证。

在和君咨询提出的解决方案中，组织功能体系的发育和建设被定性为“新东方走向未来的生命线”，是新东方未来5年的关键成功要素，是新东方未来5年战略实施的主体内容。

5、伺机引进战略投资者，通过市场化的外来股东来促进公司治理的优化和运作规范化，同时增加资本实力。

通过加大投入来加速公司做成“模样”，拉开与竞争对手的落差，在条件成熟的时候尝试和探索基于人流的商业模式开发。

和君咨询对引进战略投资者事项进行专项论证，并与电广传媒（湖南卫视）、五粮液等可能的投资者进行了实质性的合作探讨，后来因新东方内部关系尚未理顺而搁置。

6、选择时机实现公开上市――IPO。

一方面实现原始股东的股权增值和流动性，另一方面为新东方走向下一个成长阶段创造全新平台，最终实现“取大利、弘大义”的人生梦想。

和君咨询对新东方的上市进行了可行性论证和提出专业建议，内容包括：上市方式――IPO还是借壳上市？上市地点――国内还海外？A股、H股、红筹股还是N股？上市条件――未来几年的财务预算：资产负债趋势、营业收入、现金流量、税务处理、利润？募股资金投向――业务组合和盈利模式？

其时的新东方，因为对这个知识领域很陌生，再加上大家的心思和焦点都在内部关系的理顺上，所以和君在这方面的专业意见，往往得不到新东方的有效回应。

七、后续结果：五年来和五年后

新东方公司于和君咨询提出建议的当年（2000年）在国家工商管理总局注册成立。此后五年来，新东方学校和公司沿着上述战略方向，走过了一段炼狱般的战略转型和组织变革之路，俞敏洪及其新东方最终实现了凤凰涅磐一样的重生。

作为本战略咨询案例的必要信息补充，在这五年的新东方来路上，值得提及的几件事是：

1、在公司治理和经营主导方面，公司治理稳定

2002年之前的新东方经历着复杂和痛苦的公司政治斗争，俞敏洪几度从核心领导地位上“下岗”，公司治理和经营几度陷入危局。

2002年之后，俞敏洪以其难以替代的经营能力和胸襟气度而最终确立起绝对权威和经营主导权，其他第一代创业元老变身为股东后退居二线，俞敏洪带领第二代骨干人才把新东方推上了全新的发展阶段，直至今天。

2、在经营形势方面，新东方的增长趋势不减当年

广州、上海、深圳、武汉、西安、长沙、成都、沈阳、扬州……，各地新东方学校陆续开张，形势喜人。截至当前阶段，新东方在全国的学员将达到100万人次/年。

3、在经营模式和组织功能方面，更加成体系

新东方彻底改变了“分封割据、收入提成”的个体户经营模式，逐步过渡到了组织化和流程化的运行体系。

公司在决策机制、产品研发、市场营销、人力资源、品牌建设和传播、财务管理、组织管控、信息系统等各方面，初步建立起来了一整套相对完整的规章制度、功能体系和企业文化。在新东方的规范化建设和组织功能发育过程中，普华永道继和君咨询之后成为了新东方的咨询顾问。

4、在私募融资方面，新东方成为投资界的抢手货

2002年国内某证券机构出资现金2亿元，以增资扩股的方式取得新东方15%的股权。后因该机构的入股动机偏向于股市投机而被新东方及时识出，经双方友好协商决定，新东方对该证券机构做出了退资处理。

2004年12月，美国的老虎环球基金作为战略投资者正式投资入股新东方，出资2250万美元，占新东方10%的股权，并以合同条款约定：凡是新东方私募融资，老虎环球基金拥有优先认购权。

事实上，自从2003年开始，新东方就已经成为了私募资本机构追逐的目标。高盛、鼎晖、华平、IDG等投资机构，皆委托过和君咨询约见新东方，表达了想投资入股新东方的强烈意愿。新东方股权已然成为投资界的抢手货，但优先认购权已被老虎环球基金锁定，其他资本机构望而兴叹。

5、IPO，在纽约证券交易所证实挂牌上市

2006年9月，新东方公司在纽约证券交易所正式上市挂牌，IPO及SECONDLYOFFER募集资金约1.5亿美元。截至2007年5月，新东方总市值约17亿美元（约合120-130亿元RMB，是6年前和君咨询估值50亿元的2倍多）。

以私募估值和上市交易为契机，持有股权的一批新东方人成为了千万富翁和亿万富翁，一个新东方富豪群在中国财富界一夜之间冒出，关键人物全部成为了声名显赫的财富新贵。其中，俞敏洪持股价值约30-40亿元之间，被媒体称为中国5000年历史上“最富的教师”。早已退居二线的新东方元老徐小平和王强的持股价值达到10亿元附近。

6、未来：路漫漫其修远兮，困难和挑战将一路伴随

在走向未来的过程中，新东方还将继续遇到无数的困难和挫折，最大的挑战将来自于下列各个方面：共同理想的建立和人格化、成长方式的转变和升级、持续的管理改进与变革、企业文化建设及其与时俱进，以及后俞敏洪时代的接班人选拔和培养。但是，无论怎样，新东方做到今天这个程度，已经是“做赢不易、做输更难”了。

随着新东方的纽约上市，公司的品牌影响力和资本实力爆增。按照合理的财务管理原则来运作，新东方可用资金实力达到了数十亿元之巨，是中国教育产业中实力最强的王牌公司。

新东方扬州学校，或可从一个侧面观察到新东方“做赢不易，做输更难”的状况。新东方扬州学校于2002年开始购地建设，占地数百亩，已经发展成为当地人气最旺盛、吸引力和影响力最强的中小学学校之一。在“名校辐射效应”的作用下，扬州市以新东方学校为中心向四周划地N多平方公里，正在开发建设一个城市新区。该新区的规划与建设，已然成为扬州市“十一五”期间最具发展潜力的热土。由此引发那片土地价格飞涨。新区的建成，无疑将为新东方学校的发展营造出全新的人口基础和社区环境。

不经意间，教育房地产的商业前景、教育与商业相生共荣的未来发展，已然露出曙光。

THE END

和君咨询：

亚洲大型规模的综合管理咨询机构，拥有20年咨询经验，咨询队伍超过1000人，为政府、企事业单位提供卓有实效的思想、知识和解决方案。